Estrategias: joint ventures. Foto: Pablo Cantero. Todos los derechos reservados.

Estrategias: joint ventures. Foto: Pablo Cantero.

Con el incremento de la actuación internacional de las empresas y la creación de entornos cada vez menos hoscos y más favorables para la participación de empresas en el mercado global, los acuerdos para establecer joint ventures internacionales son cada vez más frecuentes, aún cuando para nadie es un secreto su fragilidad y alta tasa de fracasos, que algunos estimados sitúan entre un 50% hasta casi un 70%.

No obstante, para un gran número de empresas los motivos para asumir el riesgo son lo suficientemente poderosos – destacable entre éstos, el hecho de que un joint-venture con socios locales es una exigencia legal insoslayable para trabajar en algunos países. En este tipo de mercados, el establecimiento de un JV trasnacional es, con muy pocas excepciones, el único modo viable de introducirse debido a barreras legales y/o de otro tipo, tales como aranceles muy elevados sobre productos de importación, además de estar normalmente menos expuestas a varias consecuencias negativas de origen político / nacionalista.

Otra razón de peso habitual para un joint venture es una tan sencilla como el ahorro de dinero. Las ventajas derivadas de la aportación conjunta de capital y recursos asumen otro matiz al juntarse las consideraciones económicas con las tecnológicas, como es el caso de sectores en los que el desempeño depende considerablemente de avances en tecnología; para una empresa que no esté en condiciones de asumir gastos elevados de investigación / prospección, desarrollo de tecnologías, contratar la suficiente fuerza de trabajo y otras necesidades operativas, se hace indispensable compartir la carga de riesgo y costes, a la vez que se accede a economías de escala, y se trabaja en conjunto para desarrollar avances y métodos que reduzcan los costos de producción, e incrementen el margen de beneficios.

La creación de una empresa conjunta también suele ser preferible a intentar introducirse por otros medios, debido a los riesgo de pérdidas y contratiempos surgidos por desconocimiento de las diferencias culturales y comportamiento del mercado, métodos de trabajo con el personal local y otras prácticas empresariales, y el funcionamiento de la normativa legal, entre otros. Todo lo anterior y otras consideraciones habituales, como el acceso a canales de distribución, tecnología y métodos, experiencia de mercado y contactos necesarios, sólo son posibles tras un cuidadoso trabajo para seleccionar los socios adecuados.

Una vez dicho esto, es bastante alta la probabilidad de complicaciones, en ocasiones muy severas. Las diferencias en sistemas de gestión y prácticas de empresa, los choques culturales, la desconfianza mutua (particularmente en temas de propiedad intelectual y transferencia de conocimientos en procesos de fabricación e I+D), desigualdad en la toma de decisiones surgida de una aportación dispar de recursos u obligaciones, etc., son sólo algunas de las causas de conflicto más habituales.

A lo anterior, conviene añadir las posibles trabas legales que pueden ocasionar problemas a la empresa al decidir la salida de un JV: en algunos lugares la ley no permite a compañías extranjeras la propiedad mayoritaria de empresas en el país, impidiendo así la adquisición; la ley también puede exigir que los activos de la empresa utilizados en la fabricación y desarrollo del producto permanezcan en el país, o bien intervenir en el venta de activos de la empresa a terceros, exigiendo para ello la aprobación del gobierno.

Teniendo esto en cuenta ¿cual es la vía más adecuada para alcanzar el acuerdo más beneficioso para todos? Sin pretender ofrecer la respuesta definitiva (cosa que por otra parte, es difícil que exista), partimos de la lista de razones ya mencionadas para contemplar la participación en un JV internacional:

  • ¿el objetivo primordial de la empresa es principalmente ganar un asidero en el nuevo mercado, con el fin de sentar una base a largo plazo? ¿o se buscan ciertas ventajas específicas?
  • acceder a rutas de distribución, contactos clave en el sector profesional o la administración local
  • aumentar la ventaja competitiva en precios en un mercado protegido por aranceles o cuotas, mediante la fabricación interna en lugar de exportar
  • colaborar en el desarrollo de un producto, o línea de productos, para adaptarlos al mercado local

Una vez claro este apartado, se hará más evidente el perfil de/ los socio/s más apto/s, que podrían encontrarse entre los proveedores o clientes habituales de la empresa principal, empresas en sectores relacionados, o incluso entre sus competidores dentro del sector. Generalmente este tipo de acuerdo funciona mejor cuando la experiencia y capacidades de cada uno de los socios se complementan, las empresas participantes no son muy dispares en tamaño y recursos, y sus objetivos estratégicos están en consonancia.

Naturalmente, sea cual sea la opción escogida, se mantiene la probabilidad de conflictos originados en la falta de confianza, falta de transparencia, incompatibilidad de intereses y sistemas de trabajo, malentendidos y fallos de comunicación; en general, este tipo de riesgos tiende a disminuir cuando todas las partes están de acuerdo en valorar el aporte del otro como una pieza clave de la unión, lo cual no siempre ocurre; es bastante habitual el sentimiento en ambas partes de que su aportación a la empresa es la que tiene mayor peso.

Teniendo en cuenta las presiones encontradas por los socios para cooperar por los resultados y resguardar sus intereses a la vez, los temas mas habituales de controversia que conviene aclarar desde el principio, además de consultar a fondo con el equipo de asesoramiento legal de la empresa, incluyen:

  • el peso de cada socio en la toma de decisiones y su ámbito de influencia (decisiones sobre la fabricación y desarrollo de productos, fijación de precios, decisiones de distribución y/o territorio de trabajo, gastos y financiación, gestión de los recursos humanos);
  • aporte y naturaleza de los recursos proporcionados por cada parte; idealmente, aunque no siempre, dicho aporte consistirá en una porción aproximadamente equitativa de capital, o de otro tipo de recursos como el suministro de servicios, instalaciones de fabricación, plantilla o know-how tecnológico. En este caso se suele circunscribir la participación de la parte proveedora a proporcionar asistencia y conocimientos técnicos;
  • estructura de gestión de la empresa: grado de independencia de ésta de las empresas principales que la han constituido, jerarquía, negociaciones, procesos de coordinación, que parte ejercerá un mayor control sobre la estrategia y operaciones, etc.;
  • condiciones de uso de marca, propiedad intelectual y traspaso de conocimientos; conviene recordar que uno de los objetivos principales para entrar en estos acuerdos es aprender de la otra parte, a la vez que se limita el acceso a la reserva propia de habilidades competitivas;
  • y no menos importante, la duración del acuerdo y cláusulas de finalización del mismo: términos de incumplimiento, resultados insatisfactorios, logro de los objetivos deseados, etc. Al diseñar el acuerdo, también será preciso el asesoramiento de expertos en el riesgo del país, para analizar el impacto del medio político y gubernamental en las operaciones, propiedad y traspaso de intereses, repatriación de capitales y activos, etc.

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